Innovasjonsledelse som verktøy.

De siste årene har innovasjon tatt stor plass på agendaen for private og offentlige organisasjoner. Flere av de mindre kommunene med små ressurser har sett på innovasjon som sitt viktigste endringsverktøy. Jeg har i mange år vært opptatt av å se og lære av innovative miljøer.

Hva er det de beste gjør, og hva slags lederstil fungerer i ulike miljøer? Hvordan bygges gode innovasjonskulturer? I denne artikkelen har jeg lyst å gi dere et lite dypdykk inn i et prosjekt jeg har deltatt i sammen med Rollag kommune.

Rollag kommune har som flere andre distriktskommuner et behov for å ha effektivisering, digitalisering og utvikling høyt på agendaen. De har store ambisjoner om å være en attraktiv kommune å leve og arbeide i, og skal på reisen bruke innovasjon som et viktig verktøy. Det har de gjort gjennom å jobbe systematisk med folka gjennom innovasjonsledelse og innovasjonskultur.

La oss starte med det mange sikkert lurer på, Hans Henrik. Hvordan har det fungert å gjennomføre et lederutviklingsprogram under en pandemi?
- Tja. Det har fungert overraskende bra å ha majoriteten av samlingene og dialogen digitalt. Vi har justert oss med flere og kortere samlinger og arbeidsmøter heller enn heldagsprosesser. Hovedutfordringen har nok vært at vi som kommune har vært presset på ressurser i alle sektorer. Men for oss var det viktig å komme i gang med en overordnet utvikling av organisasjonen og menneskene også gjennom to krevende år. Rollag kommune fikk i 2011 status som en omstillingskommune fordi nøkkelbedrifter ble lagt ned og vi hadde nedgang i antall innbyggere. Svaret fra både politisk og administrativ ledelse har vært å være offensive og ta grep om egen utvikling. I 2020 startet arbeidet med innovasjonsledelse for å utvikle Rollag som kommune, og den jobben fortsetter i 2022 for å sikre at innovasjonsledelse er noe alle ledere i Rollag har en forståelse for.

Hva har hovedfokuset i lederutviklingsprogrammet vært i 2020 og 2021?
- For oss starter samfunnsutviklingen ved å utvikle menneskene i organisasjonen. Våre 200 medarbeidere er alle viktige brikker i å utvikle kommuneorganisasjonen og lokalsamfunnet. På grunn av pandemien ble hovedfokuset i 2020 på toppledergruppen, men det har også blitt gjennomført innovasjonsprosjekter og prosesser i alle sektorer. Over tid har topplederne blitt tryggere på innovasjonsledelse, og bruker verktøyene og tankesettet både inn i egne endringsprosjekter og i sparring med sine ledere og medarbeidere. Det er jeg trygg på vil gi oss gode effekter fremover. For oss har det også vært spesielt spennende at prosjektet har vært et FOU-prosjekt der vi i ledergruppen har vært aktivt med på å utvikle og teste ulike verktøy, metoder og moduler. Dette har gitt oss et nært samarbeid med Tinkr, og gitt oss ekstra læring.

Jeg ble kontaktet av Tinkr etter et foredrag jeg holdt høsten 2019. Jeg hadde akkurat startet eget selskap, og var ute etter å finne samarbeidspartnere som jeg kunne utvikle meg videre sammen med. Min spisskompetanse var på endring og endringsledelse, men jeg hadde mindre spisskompetanse på innovasjon.

Rune – du har nå jobbet med innovasjon og innovasjonsledelse i 7-8 år. Dette er jo et relativt nytt fokus i kommunal sektor. Kan du forklare litt hva innovasjonsledelse er – hvordan skiller det seg fra endringsledelse?
- Det finnes veldig vanskelige og veldig enkle svar på hva som skiller innovasjonsledelse og endringsledelse. Det enkle svaret er at innovasjonsprosjekter alltid har en grad av usikkerhet ved seg. Det kan være usikkerhet på hva det viktigste problemet å løse er, på hvordan man når målet eller på hvordan prosessen ser ut. Er det stor usikkerhet vil innovasjonsledelse og innovasjonsmetoder være gode verktøy for å skape gode resultater. Innovasjonsledelse handler om å strukturere kaotiske prosesser, bygge kultur for innovasjon og være god på å sikre felles mål og retning – selv om sluttresultatet er uklart.

Og hvordan har dere konkret jobbet med dette i Rollag?
I programmet har vi fokusert på samspillet ledelse, kultur og innovasjonsverktøy. I en liten organisasjon som i Rollag må lederne både ha kjennskap til metoder for å jobbe med innovasjon og en bevissthet rundt hvordan de som ledere er en del av og påvirker en kultur for innovasjon og endring. Når lederne blir bevisst denne sammenhengen ser vi at det gir utslag i konkrete innovasjonsresultat. Når samfunnet nå har åpnet mer opp har det vært enklere å få til fysiske samlinger, og det vil derfor i 2022 jobbes mer systematisk med alle lederne i kommunen. Mellomlederne har en kritisk funksjon i enhver organisasjon – også i en liten kommune. De håndterer stort sett dialogen med medarbeiderne og innbyggerne, og er de viktigste for å bygge innovasjonskultur i praksis. Vi har nesten uten unntak opplevd engasjement og interesse fra dem i programmet, og det gjør meg trygg på at vi vil oppnå gode resultater fremover.

For mange år siden leste jeg doktorgraden i sosiologi til Anne Grethe Solberg om kjønn og innovasjonsledelse. I sin studie viser hun at forskjellen mellom kvinner og menns lederstil er marginale. Det viste seg at de lederne som var best til å få frem innovasjon var de hun kalte androgyne ledere - de gode lederne er ikke autoritære og dominerende, men er fasilitatorer som våger å være objektive. De har en coachende stil, er empatiske, forståelsesfulle, demokratiske og deltakerorienterte. De er opptatt av endring og er også motoren som driver diskusjonen fremover. I studien fant hun omtrent like mange mannlige som kvinnelige ledere med en androgyn lederstil.
Slik jeg oppfatter rådmannen i Rollag kommune, Hans Henrik Thune, har han en androgyn lederstil. De har en klar retning, de er opptatt av en lærende kultur og det er høyt under taket i ledergruppen.

Hva tenker du om egen lederrolle inn mot innovasjonsledelse, Hans Henrik?
- Jeg har nok alltid vært utviklingsorientert i mitt arbeid. Over flere år har vi som mange andre kommuner fokusert på innsparing og kostnadskutt, og mye av min tid har vært brukt inn mot de mer administrative prosessene. Men de siste årene har både jeg og vi som ledergruppe løftet blikket mot utvikling av oss som ledergruppe og oss som ledere. Jeg er heldig som har en ledergruppe som er utviklingsorientert og som er veldig motiverte og interesserte i temaet, og sammen har ledergruppen klart å styrke innovasjonskulturen: Å ha tydelige, felles mål og visjoner, skape trygghet i teamet og legge til rette for idéutveksling, sparring og kreativitet. Dette begynner nå å gi resultater.

- Vi har også sett gjennom prosessen at det har vært noen grunnleggende ting vi har arbeidet med både i toppledergruppen og flere av de andre ledergruppene. Her har spesielt samarbeidet med deg, Yvonne, vært svært nyttig. Innovasjonsledelse og grunnleggende teamutvikling henger sammen.

- Det var viktig å anerkjenne at vi var midt i en pandemi. Det å også skape rom for å samtale rundt den krevende situasjonen vi satt i som ledergrupper og organisasjon var en viktig plattform for å ha overskudd til å jobbe med endring. Ved hjelp av lederutviklingsprogrammet fikk vi satt noen felles mål for oss som ledergruppe som hjalp oss å løfte blikket.

Gjennom arbeidet har vi som konsulenter kombinert fysiske og digitale økter med alle ledergruppene i kommunen, og sparring og bistand på innovasjonsprosjekter som læringsarena. Også videre i 2022 vil det å gå fra «ord til handling» være et gjennomgående fokus. Det har konkretisert seg i å støtte kommunen på flere prosjekter innen helse, NAV og på oppvekst og skolefeltet.

Enhetsleder og rektor for skolen, Gunn-Hege Huslende, har vi jobbet nært sammen med i prosessen. Jeg tok derfor en prat med henne for å få noen refleksjoner om hvordan det er å stå i krevende endrings- og innovasjonsarbeid.

Hvordan jobbet dere konkret med innovasjon og endringer hos dere?
- Oppgaven til kommunen var å redusere skolebudsjettet. Antall elever hadde gått ned over noen år, uten at antall ansatte hadde blitt redusert tilsvarende. Strategien var å gå over til aldersblandede grupper. Det innebærer at elevene deles i grupper der flere trinn går i samme gruppe. På den måten øker gruppestørrelsen og det trengs færre grupper totalt sett på skolen. Dermed kunne også antall lærerstillinger reduseres og vi måtte jobbe på nye måter og samarbeide mer på tvers.

Hvordan har dette arbeidet vært for deg som enhetsleder og rektor?
- For meg som leder har det vært både lærerikt og inspirerende. Jeg føler jeg har fått en ny kompetanse. Denne nye kompetansen kommer ikke uten feilskjær og vanskelige utfordringer. Det har til tider vært ganske krevende å stå i, sier enhetsleder og rektor for skolen, Gunn-Hege Huslende.

Endringseventyret i Rollag har fortsatt en vei å gå – det er enda ingen suksesshistorie. Men den veien har de vedtatt at de skal gå gjennom å utvikle ledere, medarbeider og innbyggere – med innovasjon som sitt viktigste verktøy.


TRE TIPS OM INNOVASJONSLEDELSESUTVIKLING

Rådmann Hans-Henrik Thune:

1. Ledergruppen må ville dette sammen
Det å jobbe med lederutvikling krever tid og fokus. For oss har det vært en suksessfaktor at samtlige i ledergruppen har vært veldig positive til samarbeidet med Tinkr og Amesto People & Culture. Vi har som ledergruppe fått et felles fokus og et felles løft på hvordan arbeide systematisk med endring og med å utvikle kommunen og kommuneorganisasjonen. Det har gjort det mye enklere å sette i gang prosesser videre ut i organisasjonen.

2. Operativt
Lederutvikling kan fort bli overordnet og teoretisk. Det har sin verdi, men størst effekt har det når engasjementet og forståelsen for innovasjon endrer hvordan lederne og medarbeiderne jobber. Innovasjonsledelse skal endre måten vi jobber på og inn i ryggmargsrefleksen. Det at vi hele veien har hatt innovasjonsprosjekter i organisasjonen som ledere og medarbeidere har fått erfaring med har vært viktig, og vil være en suksessfaktor videre.

3. Fasilitator-rollen
Jeg har fått øynene i enda større grad opp for rollen vi som ledere har som fasilitatorer og prosessledere. Det er en stor forskjell på å lede tradisjonelle møter og prosjekter versus det å lede endrings- og innovasjonsprosjekter. Det krever en annen tilnærming, vi må stille spørsmål, og vi må være tryggere på ikke å sitte på svaret selv – noe som kan være vanskelig for oss som fageksperter. God samskaping med innbyggerne krever ledere og medarbeidere som er trygge på fasilitatorrollen, og det vil være et viktig fokus for oss fremover.

Rune Schanke Eikum:

1. Aksjonslæring i fokus
Det er veldig lett å snakke om innovasjon, men innovasjonsledelse handler om å få innovasjonsperspektivene inn i ryggmargen – så du stiller spørsmål og løser problemer på en annen måte. Da gjelder det å få trent på verktøyene og perspektivene som man får presentert. Vi har prøvd oss på ulike varianter her og ser at det å gjennomføre mini-eksperimenter i egen avdeling er en lærerik variant.

2. Samspill digitalt og fysisk
Det å drive lederutvikling i en pandemi har vært krevende. Men det har også gjort oss mer bevisste på hva som fungerer digitalt og på den måten gjør det mindre ressurskrevende for deltakerne. Raske digitale avsjekkere har også gjort det lettere å holde kontinuitet. Men fysiske møter vil fortsatt ha sin plass – ikke minst for å bygge fellesskap og å bli kjent på nye måter med kollegaene sine.

3. Ha tålmodighet
Vi kommer ofte inn utenfra med store ambisjoner og en innstilling om at det vi har å lære bort er det viktigste fokuset. Virkeligheten – spesielt under en pandemi – er annerledes. Man må respektere ressursene til oppdragsgiver, og at innovasjonsledelse er en av flere ting på en stappfull ToDo-liste. Tenk på hvordan du som rådgiver heller kan gi ressurser i prosessen enn å ta ressurser.

Denne artikkelen er hentet fra HR-magasinet, hvor jeg er fast skribent og forfatter. Vil du vite mer om Hire for Hire?

KONTAKT OSS I AMESTO PEOPLE & CULTURE FOR EN HR-PRAT.