Fra høyt sykefravær til høy nærværsrate - kundecase fra offentlig virksomhet

Visste du at sykefravær koster samfunnet 75 milliarder kroner årlig? Og at en sykemeldt medarbeider koster bedriften ca 50 000 kroner under arbeidsgiverperioden? Hva det koster enkeltindividet kan regnes i mer enn bare kroner. Å føle mening, mestring og tilhørighet er viktig for alle. Det gjør man sjeldent når man står utenfor arbeid.

I fjor fikk vi i Amesto People & Culture i oppdrag å bistå en offentlig virksomhet med å redusere sykefraværet. Jeg har snakket med vår Associated partner Kristina Andersson som spilte en nøkkelrolle i dette arbeidet, samt oppdragsgiver som sier følgende:

Sitat: «Hver eneste måned Kristina Andersson hadde ansvar for nærvær/sykefraværsarbeidet gikk sykefraværet ned. Hun har tilført en metodikk vi manglet og hjulpet oss med å koble eksterne, profesjonelle parter som har vært svært verdifullt. Vi hadde på ingen måte oppnådd samme resultat i samme periode uten Kristina fra Amesto People & Culture»   Org.direktør  for virksomheten

Sykefravær er en utfordring for mange virksomheter og vi ønsker å dele noe av det arbeidet som ble utført med dere. Håper dette er til inspirasjon.

Slik begynte det...

Da vi kom inn i virksomheten fant vi raskt ut at det var mye bra som ble gjort og som var på plass. På tross av dette lå sykefraværet på over 9 % siste kvartal (før vi kom inn). Det ble uttrykt at sykefraværsarbeidet bestod av brannslukking, det var frustrasjon ute i linja og "oppgitthet" over et høyt fravær. Mange gode intensjoner og systemer lå til rette for å jobbe målrettet var til stede, men det var ikke utarbeidet en helhetlig, langsiktig og strategisk plan for å jobbe systematisk med å øke nærværet. Ansvaret for å jobbe med nærvær ligger som vi vet hos nærmeste leder, men ganske raskt ble det klart for oss at mange ledere ikke hadde tilstrekkelig kompetanse, ferdigheter eller fokus. Rutinene i forhold til oppfølging var tilstede, men måten disse ble praktisert på hadde et klart forbedringspotensial. Å ringe en medarbeider og lese høyt fra et skjema for å spørre om dagens funksjonsevne bringer neppe en medarbeider tilbake til arbeid, eller gir vedkommende en opplevelse av personalomsorg. 

Å tørre å være tett på - Tidlig

Alt nærværsarbeid må gjennomsyres av verdighet og ansvarliggjøring. Alle medarbeidere skal møtes med empati, omsorg og velvilje av sin leder - men medarbeider skal også ansvarliggjøres og utfordres på eget bidrag for å oppnå endring. Noen ganger resulterte det tette samarbeidet med en medarbeidere med at arbeidsforholdet ble avviklet. Det å tørre å stille spørsmål om vedkommende er glad i og trives med jobben sin, hvordan privatlivet lar seg kombinere med arbeid, hvordan situasjonen ser ut totalt sett, avdekker noen ganger det umulige med å opprette arbeidsforholdet. Vi bisto da med karriereveiledning for å bidra til at medarbeider kom seg videre på en god måte. Medarbeiderne var takknemlig for dette.

Noen ganger vil relasjonen mellom medarbeider og leder bli "slitt" og situasjonen oppleves som fastlåst etter langvarige og hyppig fravær. Da er det ofte klokt å bringe inn en utenforstående uten historikk og med en saklig og upartisk tilnærming.

Det å trygge lederne på handlingsrom ved fravær, ufarliggjøre arbeidet, tørre å stille spørsmål og få både medarbeider og leder til å forstå at fravær ikke er en privatsak, var i mange tilfeller en øyeåpner - for alle involverte.

Kompetanseheving hos lederne

Vi sikret kompetanseheving rundt fravær i alle ledd i foretaket. Vi tilrettela for kompetanseheving for hovedtillitsvalgte og hovedverneombud, alle ledere fikk et kompetanseløft og alle medarbeidere fikk en forståelse for hva det betyr å ha reduserte forutsetninger for å kunne gå på jobb - og hva som legitimerer fravær. Vi snakket høyt om "hvordan vil vi ha det hos oss". Hva gjelder hos oss? Vi opplevde jevnt over et høyere engasjement hos lederne og medarbeiderne når strategien ble satt i system. I tillegg fant vi et stort potensiale i å heve både kommunikasjon- og relasjonskompetansen hos lederne.

Involvering og ufarliggjøring

Vi ønsket å bidra til å ufarliggjøre samt å snakke om fravær. Å involvere medarbeiderne ble viktig og å bidra til holdningsendring. Vi utarbeidet workshops for lederne slik at de selv skulle være rustet og godt trent i å involvere egen avdeling rundt relevante tema. Også alle de som faktisk er på arbeid og kjenner på frustrasjon ved høyt fravær fikk en stemme (det er jo de aller fleste!). Dette er en balansekunst og alles perspektiver må håndteres klokt og med respekt.

I konflikter, krevende saker og situasjoner trenger lederen ofte støtte, coaching og noen ganger bistand i møte med medarbeiderne sine. Vi opplevde etter hvert at lederne ble tryggere i å gjennomføre dette på egen hånd, etter å ha tenkt høyt sammen  og coachet de over tid. Det var fint å se mestringsfølelsen hos disse lederne som etter hvert ble trygget i oppgaven med å gå inn i nødvendige og krevende samtaler. Analysene vi utarbeidet viste at det var fravær som hadde "gått under radaren". I en travel hverdag, hvor selve driften har hovedfokus, har fravær ikke alltid blitt ivaretatt godt nok. Ved et tilfelle viste det seg at en medarbeider hadde vært borte i fire måneder, og medarbeideren var "glemt". Det skal jo ikke skje - men det kan det åpenbart.

Fokus satt i system

For å sikre nødvendig fokus opprettet vi jevnlige ledermøter digitalt for å drøfte saker, dele erfaringer, hente inspirasjon og sikre fokus. Tilbakemeldingene var unisont positive. Det ble beskrevet som godt for lederne å snakke høyt om gode opplevelser, gi uttrykk for frustrasjon og ha en arena å dele erfaring og kompetanse. Ledermøtene avdekket også behov for individuell lederstøtte som resulterte i utvikling i riktig retning.

Partssamarbeid

Videre satte vi samarbeidet i system med de tillitsvalgte og verneombud. De var svært positive og engasjerte, og er viktige holdningsbærere i foretaket. I tillegg fikk vi etablert et svært godt forhold til NAV Arbeidslivssenter og tok i bruk virkemiddel de kan tilby. Vi sikret kompetanse hos lederne i forhold til hvordan samarbeidet med arbeidslivssenteret kan virke positivt ved spesielt sammensatte saker - proaktivt og reaktivt. Å få økt bestillerkompetanse hos lederne i forhold til bedriftshelsetjenesten var også et viktig element.

Det var gledelig å se at nærværet økte jevnt og trutt under hele perioden vi var inne. Ikke minst godt å vite at vi har iverksatt tiltak og aktiviteter som videreføres også etter at oppdraget ble avsluttet. Hovedtillitsvalgte og hovedverneombudet gav positive tilbakemeldinger, og styret bemerket  viktigheten av at strategien og systematikken skulle opprettholdes etter at vi avviklet oppdraget. Sykefraværsarbeid er ikke et prosjekt, men kan igangsettes som et - for så å videreføres og forvaltes med sterkt eierskap hos en "primus motor" i virksomheten. For meg er det noe av det mest meningsfulle jeg kan tenke meg å jobbe med! Å få bidra til at flest mulig er på jobb, trives, opplever mestring, får anerkjennelse og ser mening i eget arbeid. Det burde vare en menneskelig rettighet. 

Når dette er på plass vil også sykefraværet gå ned over tid. Det er jeg helt sikker på!

«Styret er imponert over systematikken og grundigheten av aktiviteter helt ut i organisasjonen. Det ble også bemerket fra ansattrepresentant at omlegging til en mer systematisk tilnærming er merkbart ute i virksomheten. Det verdsettes at foretaket har endret metodikk som er mer spesifikk og målrettet ned på enkeltindivid. Styret ser frem til ytterligere utvikling av metodikken"

Kilder: Sintef og SSB