Møtes de beste teamene hver dag på jobben? Ikke nødvendigvis...
Ny forskning viser hvilke team som fungerer aller best i den nye hverdagen
Jeg opplever at mange arbeidsgivere sliter med å finne nøkkelen til optimale team i den nye hverdagen. Mange ber oss om hjelp til å få medarbeidere til å komme mer fysisk på jobb. Andre sier de ikke har kontroll på hva teamene gjør når de ikke ser dem. Ledere blir usikre på hva de kan gjøre og hvordan de skal lede i den nye hverdagen. Det er lett å synse på hva man bør gjøre, men noen ganger er det nyttig å se til nylig forskning.
McKinsey har nylig studert over 4000 team og sett på hva som var beste praksis.
Et funn i undersøkelsen jeg syntes var spesielt interessant var at de beste teamene ikke nødvendigvis var sammen 100% av tiden. Det viste seg å være en "sweet spot" for fysisk tilstedeværelse for de beste teamene på 50% av tiden. De som var fysisk tilstede halvparten av tiden var vesentlig mer fornøyd med samarbeidet enn de som jobbet fysisk sammen mer sjeldent eller oftere enn dette. Det viste seg at team som jobbet fra avstand halvparten av tiden var vesentlig mer fornøyd med avkobling fra jobb og syntes jobben var bærekraftig.
Det viste seg at 100% tilstedeværelse gikk for mye ut over balansen jobb og fritid. Dette gjorde at disse teamene ikke fungerte optimalt over tid.
3 nøkkelprinsipper som de beste teamene praktiserer
1. Utvikle en teamkontrakt (Grunnleggende plattform på hvordan gjør vi det hos oss)
- Teamregler hos oss.
- Hva gir best verdi hos oss.
- Hva forventes?
- Hvilke kulturelle normer har vi her som kan veilede oss på hvilken væremåte vi ønsker oss.
- McKinsey kaller det: WWW, eller The Way We Work.
Min erfaring (som støttes i denne forskningen) er at det lønner seg å starte med en kick off for den nye hverdagen, - en workshop der team medlemmene sammen bestemmer hva som er det beste for kundene, for kolleger og for hver enkelt. Hva skal vi endre på, forsterke og begynne med for å få en felles plattform for WWW.
Dette bør følges opp av en til en med alle team medlemmene, der kan alle lage sine individuelle mål basert på dette. Hvordan kan hver enkelt bidra og hva bør justeres.
Det er viktig å jevnlig ta dette opp og sjekke progresjon ved å se i retrospektiv.
2. Invester i jevnlige målinger
Det er viktig at vi tar utgangspunkt i det vi har blitt enige om, - sånn gjør vi det hos oss og sjekke: Hva har vi gjort bra, hva bør vi forsterke, hva bør vi endre og hva bør vi begynne med. Dette kan sjekkes jevnlig en til en, på avdelingsmøter og/ pulsundersøkelser.
3. Lage et system for stadig forbedringer og innovasjon.
Gode ideer kommer fra mange nivåer i en organisasjon. Det er viktig å legge til rette for, tillate og støtte eksperimentering og pilotering. Derav også å gjøre feil. For å legge til rette for en lærende organisasjon er det helt essensielt å ha høy takhøyde, bygge tillit og psykologisk trygghet. 
Målinger og evalueringer må ikke nødvendigvis være skriftlige undersøkelser, det å snakke sammen er ofte undervurdert.
Det er mange måter å legge til rette på å dele beste praksis. Husk at de dyreste teamene er ikke de som investerer i å dele beste praksis og å lære av hverandre, de dyreste teamene er de som ikke fungerer optimalt.
For å stadig forbedre oss er det viktig å ha systemer for å få tilbakemeldinger fra både kunder, medarbeidere og ledere i organisasjonen.
Team vs individuelt arbeid
De fleste av oss har vel vært i team som ikke er effektive. Du tenker kanskje,- «Dette kunne jeg ha gjort raskere alene». Noen ganger er det pga team medlemmene ikke er bedre sammen enn alene, andre ganger er det oppgavene som ikke passer til å løses i team.
En rekke studier at det ikke er noen automatikk i at arbeidet blir mer effektivt utført når det gjøres i et team (Hackman, 1990; Katzenbach & Smith, 1993; Steiner, 1972), og mange arbeidstakere rapporterer at de kaster bort tiden i teammøter (Mosvick & Nelson, 1996). Dette ser vi også i modellen (fra Katzenbach & Smith) under som viser at noen oppgaver er bedre å løse individuelt. Det å bygge team er ikke mest effektivt i alle omstendigheter.
Figuren viser Team performance curve, Katzenbach and Smith 1993.
For at en gruppe skal regnes som et team, må de ha ett eller flere felles mål, ikke bare summen av de individuelle målene. Dette er godt kjent, men jeg opplever at mange team i liten grad har definert og snakket om hva de er til for og hvorfor. Dette gjør at teamets mål i liten grad er felles delt og forstått blant medlemmene av teamet.
I gode team er medlemmene gjensidig avhengige av hverandre for å oppnå teamets mål. Ingen kan realisere teamets mål alene, men de er avhengig av hverandre. Da sier det seg selv hvor viktig det er å bygge tillit til hverandre.
I hvilken grad ledergrupper jobber som team vil variere med de oppgavene de arbeider med (Katzenbach, 1998). I noen oppgaver vil det være stor grad av gjensidig avhengighet mellom medlemmene, i andre oppgaver vil kanskje bare noen av medlemmene være avhengige av hverandre, mens de i enkelte oppgaver vil være det i liten grad. Jeg ser mange ledergrupper som har mye å hente på å være bevisste på dette. En ledergruppe bør jo være et team da de representerer ulike deler av virksomheten og er helt avhengig av hverandre for å nå sine mål på sikt.
Min erfaring er at hvis arbeidsoppgavene ikke er reelle teamoppgaver, vil heller ikke gruppen kunne bli et effektivt team. Man kan ha det hyggelig sammen, men det hadde tatt mye kortere tid å løse det hver for seg.
Hvordan legger du til rette for at medarbeidere skal prestere bedre?
En studie fra USA viser hva som skal til for å oppnå bedre resultater.
Morten Hansen, professor i ledelse ved Berkeley, University of California, ledet studien og har skrevet boken "Great at Work".
Hovedfunnet viser at det definitivt ikke handler om å jobbe mer, men om å jobbe smartere og utnytte tiden bedre.
Mange selskaper har fortsatt en kultur der lange arbeidsuker er regelen. Da er det bare å minne om at på et punkt går jobbutførelsen ned jo mer du jobber. Jobber du over 54 timer flater jobbutførelsen ut og jobber du mer enn 60 timer går jobbutførelsen ned.
Det finnes ikke bare en nøkkel til suksess, men det er mye læring i forskning og av å se til dem som har fått suksess.
Amesto People & Culture jobber med mange selskaper og team i endring. Ta gjerne kontakt om du kunne tenke deg en samtale om utvikling og nødvendige endringer i din organisasjon.
Inspirasjon og referanser:
https://hbr.org/2024/09/new-rules-for-teamwork
(Hackman, 2002; Katzenbach & Smith, 1993; Wageman, 1995).
